“신세대, 도발 꿈꾸는 게릴라집단,그들에게

과거를 강요 말라”

새 비즈니스모델 창조하려면

신세대 직장인들은 정연한 조직 질서 안에서 주어진 업무를 수행하는 데

많이 서툴다. 다양한 아이디어를 갖고 자기 스타일로 일을 풀어가고 싶어

한다. 그런 욕구가 충족될 때 열정적으로 일에 몰입하는 특성을 보인다. 신

세대들의 꿈은 일정한 영역의 리더가 되어 혁신적으로 일을 해치우는 것이

다. 기업의 발전과 도약을 위해 신세대들을 혁신의 주인공으로 앞장세워

보자. 1980년 이후 태어난 신세대들은 어느 세대보다 물질적 풍요와 자유

분방함을 만끽하며 자라난 세대다. 관행·속박·규정의 틀을 싫어한다.세계

적인 비즈니스 철학자 게리 해멀은 이렇게 말했다. “기업의 비즈니스 모델
혁신은 과거의 성과에 집착하는 상층부도 아니고, 판에 박힌 일만 반복하

는 꿀벌도 아니다. 도발을 꿈꾸는 게릴라에 의해 주도될 가능성이 크

다.”‘게릴라의 도발’을 유도하는 환경은 바로 수평적 조직문화다. 조직 구

성원을 동격으로 대하는 것이다. 사원이니 직원이니 하는 용어부터 머릿속

에서 지워나갈 필요가 있다. 궁극적으로는 임직원의 경계선을 없애고 구성

원 모두 경영자 입장에서 일하게 하는 방식을 도입해야 한다. 여기서 성공

한 기업이 미래를 주도할 수 있다. 또 있다. 높은 책임의식과 창조적 열정

을 발휘하는 힘은 ‘내가 주인’이란 의식에서 나온다. 스스로를 머슴이라고

생각하는 사람은 주어진 일만 시키는 대로 할 뿐이다. 국내에서도 김종훈

한미파슨스 회장을 비롯해 구성원 중심의 경영철학을 실천하는 기업인들

이 빠르게 늘고 있다. 그들에 따르면 기업이 최우선적으로 고려해야 할 이

해당사자는 주주나 외부 고객이 아닌 내부 조직 구성원이다. 경영진이 구

성원 감동을 위해 최선을 다하면 구성원들은 반드시 고객 가치 극대화를

위해 열정적으로 헌신하며, 그로부터 감동받은 고객 역시 회사 제품에 충

성하게 돼 주주 이익도 늘어난다는 것이다. 기업의 지속가능한 성장을 보

장하는 상생의 생태계가 조성되는 것이다. 신세대 직장인들은 수평적 조직

문화를 바탕으로 주인의식을 가질 때 폭발적 에너지를 발산한다. 이들의

에너지를 끌어내려면 쓸데없는 고정관념부터 과감히 벗어던져야 한다.





미기업 40%는 리버스 멘토링,신입사원 아이디어로 조직 혁신

구성원의 평균 연령이 30대 초반인 구글은 젊은이들의 놀이터 같은 분위기

로 유명하다. 직원들도 창업자를 친구처럼 대한다. ‘캠퍼스’라고 불리는 회

사 곳곳에는 공짜로 즐길 수 있는 쉼터가 있다. 강제적인 근무규정은 없는

대신 각자 알아서 근무시간을 정한다. 이런 구글조차 회사 규모가 커짐에

따라 조직이 경직되고 관료화 현상이 발생했다. 상당수 직원들이 젊은 기

업인 페이스북으로 옮기는 것도 그와 무관하지 않다. 최근 떠오르고 있는

페이스북은 20대 중심의 신세대 파워를 과시하는 곳이다. 최고경영자

(CEO)도 20대 후반이다. 본사 사무실은 청바지·티셔츠 차림의 청년들이 뿜

어내는 자유분방함과 발랄함으로 넘쳐난다. 곳곳에 낙서판이 있고 컴퓨터

모니터 위에는 인형이나 장난감이 널려 있다. 일하는지 노는지 알 수 없는

청년들은 소파에 파묻혀 혹은 소파에 드러누워 노트북을 들여다본다. 사무

실 공간에는 조직위계질서를 알려주는 어떤 표시도 없다. CEO도 직원들

틈에서 평범한 책상 하나를 차지할 뿐이다.시대의 아이콘이 된 애플의 스

티브 잡스는 아무리 중요한 자리라도 정장을 안 입는 것으로 유명하다. 회

사 운명을 좌우할 제품 발표회에서조차 청바지에 검은 셔츠를 고집한다.

오랜 구습과 낡은 관행으로부터 자유로운 청년의 열정을 유지하고픈 의지

의 표현이다.오래된 역사와 전통에도 불구하고 젊은 기업문화를 만들어 회

춘에 성공한 기업들도 많다. IBM과 GE가 대표적이다.컴퓨터 관련 하드웨

어 생산으로 전 세계를 호령했던 IBM은 환경 변화를 무시하다 1990년대 들

어 몰락 위기에 처했다. 그때 새 선장이 된 루이스 거스너는 수평적이고 개

방적인 조직문화를 만드는 것으로 혁신을 시작했다. 엔지니어 데이비드 그

로스먼과 기술개발팀장 존 패트릭을 중심으로 IBM을 e비즈니스 솔루션을

제공하는 소프트웨어 업체로 전환시키기 위한 시도들이 펼쳐졌다.이들은


사내 온라인 공간을 통해 수백 명의 동조자 그룹을 형성하는 등 치밀하고

도 끈질긴 작전을 전개했다. 그 때 신세대 직원들이 아이디어를 쏟아냈다.

결국 IBM은 소프트웨어 업체로 변신해 부활할 수 있었다.제너럴일렉트릭

(GE)의 지휘봉을 잡은 잭 웰치는 ‘리버스 멘토링’에 역점을 두었다. 조직

운영의 역발상이었다. 신입·고참의 역할을 바꿔 신입들이 상급자들을 멘토

링하는 방식이었다. 신세대일수록 뉴 트렌드에 밝으며 타성을 극복할 참신

한 아이디어를 낼 가능성이 크다고 믿은 것이다. 그의 기대는 적중했다.

GE에는 젊고 활기찬 혁신의 바람이 불었다. 프록터앤갬블(P&G) 역시 비슷

한 방식으로 큰 성과를 거뒀다. 이런 흐름이 확산돼 요즘엔 미국 기업 중

40%가 리버스 멘토링을 실시하는 것으로 나타났다. 상당수 기업에선 신세

대 직원이 멘토가 돼 경영진에게 신기술을 전수한다. 직장의 ‘젊은 피’는

노쇠 현상에 시달리는 미국 경제에 새로운 활로를 개척해 주는 원동력이다

신세대 기 팍팍 살렸다, 대박 프로그램 ‘슈퍼스

타K’ 가 탄생했다

‘격식파괴 문화’로 재미 보는 기업들

보안업체인 ADT캡스 임원들은 짬만 나면 아이돌 가수들 노래와 걸 그룹의
댄스를 연습하느라 진땀을 뺀다. 직원의 절대 다수를 차지하는 20~30대

신세대들의 문화를 이해하고 습득하기 위해서다. 이렇게 다진 실력은 워크

숍 등의 사내 행사에서 선보인다. 그럴 때마다 행사장은 “오빠!” 환호성으

로 달아오른다. 이 회사가 세대 간 소통에 남다른 노력을 쏟게 된 것은 10

년 전부터. 극심한 노사분규를 겪은 게 계기였다. “보안기업 특유의 경직

된 분위기와 군대식 상명하복 문화가 젊은 직원들과의 소통을 방해했

다.”(이혁병 전 회장) 신·구세대 간의 대화가 꽉 막히다 보니 사소한 문제

가 갈등·대립으로 이어지곤 했다. ADT캡스는 그때부터 젊은 기업문화를 만

들기 위해 사력을 다했고 성과는 매년 두 자릿수 성장률로 나타나 업계 1

위를 질주했다.구성원의 평균 연령이 30대 초반인 인터넷 업체 SK커뮤니

케이션즈(SK컴즈). 서울 중구 서소문 본사 3층에 있는 카페테리아는 근무

시간에도 항상 사람들로 넘쳐난다. 찻잔을 손에 들고 삼삼오오 대화하는

모습이 외부인의 눈엔 근무지를 벗어나 잡담하는 것처럼 보인다. 하지만

일하는 형태만 다를 뿐 엄연한 정상근무의 일부다. 한기정 홍보팀 과장은

“젊은 층에게 콘텐트를 팔아야 하는 SK컴즈의 경쟁력은 놀이터 같은 직장

분위기에서 나온다”고 설명한다. 임원들도 이를 잘 알고 있다. 이 회사엔

사장실이 따로 없다. 임원들은 사내 방송을 통해 코믹 연기를 선보이기도

한다. 입사 4년차인 정고운 대리는 “직장 분위기가 좋아 세대 갈등은커녕

아주 신나게 일에 몰입한다”고 말했다.아예 신입사원에게 자기들 입맛에

맞게 기업문화를 혁신하도록 주도권을 넘겨준 기업도 늘어난다. 웅진코웨

이 사장과 1~2년차 신입들이 구성한 ‘신기나라 운동본부’가 바로 그것이

다. SK컴즈에선 사내 추천으로 뽑힌 20명의 ‘해피위원회’가 기업문화 혁신

방안을 마련하는 데 1년차 신입사원이 참여하는 경우가 잦다. IBK시스템도
신세대 중심으로 혁신그룹을 운영하고 있다. 이들 기업은 왜 젊은 기업문

화를 만들려고 할까. ‘변화 없이는 미래가 없다’는 위기감이 크기 때문이

다. STX그룹의 지주회사인 ㈜STX의 김철수 기업문화팀장은 “그간 기업을

지배해온 수직적 조직문화로서는 신세대 직장인들의 장점을 살릴 수 없

다”고 말했다. 이 그룹은 계열사 직원 중 70%가 30대 이하다. 그래서 조직

문화 혁신의 발상 자체도 다르다. 신입들을 기존 문화에 맞추는 게 아니라

직장 문화와 분위기를 젊은 세대에 맞춰 바꾼다는 것이다. 경력직만 뽑았

던 IBK시스템이 4년 전부터 신입사원 채용에 나선 것도 이런 이유에서다.

최석훈 경영전략실장은 “국책은행 자회사여서 보수적 분위기가 강하지만

신세대 직원을 통해 새로운 기운을 불어넣지 않으면 조직의 활력이 떨어질
수 있다. 신세대들은 엉뚱한 제안을 하기도 하지만 고참보다는 혁신적 아

이디어를 제시할 가능성이 훨씬 크다”고 말했다.일하는 분위기를 중시하

는 젊은 층의 직장 선택 기준도 작용하고 있다. 능력이 뛰어난 인재일수록

직장 분위기에 민감하다. 그러다 보니 내로라하는 회사들조차 힘들여 뽑은
인재를 다른 회사에 빼앗기기 일쑤다. 신세대 중에는 바늘구멍 같은 취업

난에도 아랑곳없이 기업·조직 문화가 아니다 싶으면 그만두는 경우가 많

다. SK컴즈 신동하(32) 대리도 그런 사례 중 하나다. 그는 “대기업 계열 보

험회사에 입사했지만 무조건 상사의 말을 따라야 하는 상명하복 문화가 너

무 힘들었다”고 말한다. 물론 조직문화 혁신은 말처럼 간단하지 않다. 많

은 회사에서 시도한 호칭 파괴는 조직혁신의 일단을 잘 보여준다. CJ그룹

은 몇 년 전부터 호칭에서 직급을 떼고 ‘님’으로 통일했다. 아모레퍼시픽이
뒤따랐다. SK텔레콤은 팀장을 제외한 부장 이하 직원의 호칭을 매니저로

통일했다. 호칭만 놓고 보면 위·아래 구분이 엷어진 것이다. 그러자 젊은

신세대들의 기가 팔팔해지면서 창의적 아이디어를 쏟아냈다. CJ그룹이 엔

터테인먼트 분야에 진출해 영화 ‘해운대’와 ‘슈퍼스타K’ 같은 성공작을 일

구어낸 배경에는 그런 노력이 자리 잡고 있다. 반면 오리온과 해태제과는

몇 년 전 직원들의 직급 대신 ‘님’으로 부르는 식의 호칭 파괴를 시도했다

가 결과가 좋지 않아 원래대로 되돌아갔다. ‘조직의 생명은 일사불란’이라

는 생각은 늘 조직문화 혁신을 가로막는다. 오랜 세월 쌓아온 관행과 습관

을 버리고 낯선 문화를 받아들이는 게 힘들기 때문이다. 대기업 부장급인

L씨는 “다들 조직문화 혁신의 필요성에 공감하나 나이가 들수록 호칭과 지

위·입지와 관련된 문제에 민감해진다”며 “제조업처럼 상명하복 문화가 강

한 분야일수록 특히 그렇다”고 지적했다. 조직의 중추를 맡은 임직원들의

반대 정서도 걸림돌이다. “죽어라 고생해서 이 정도 일궈놨는데 어느 날

갑자기 구닥다리 취급하느냐”는 반발 심리가 작용한다. 신세대에 대한 불

안과 걱정도 뿌리 깊다. 나이 든 사람들이 모인 자리에선 “힘든 걸 잘 참지
못하고 스펙(경력)에 도움이 되지 않으면 얄미울 정도로 업무를 소홀히 한

다”며 신세대를 성토하곤 한다. 이 모든 사례는 기업문화 혁신의 왕도가

따로 없음을 말해 준다. 기업이나 업종 특성에 맞게 독창적으로, 섬세하게

풀어나갈 필요가 있다. 남들이 성공한 길이라고 해서 무턱대고 따라가다가

는 낭패를 볼 가능성이 크다. 고참 세대의 풍부한 경험과 노련함을 살리는

것 역시 중요하기 때문이다.한국 기업들은 이제 신세대의 장점을 흡수해

경쟁력을 높여야 하는 상황을 맞고 있다. 세계 경제가 요동치고 변화 속도

가 갈수록 빨라지고 있어서다. 입사 2년차인 ㈜STX의 이지은 주임은 신세

대의 장점을 이렇게 말한다. “경험이 적다 보니 겁 없이 변화를 즐기는 편

이죠. 최신 기술도 잘 흡수하는 편이고 다양한 요소를 융합해 새로운 걸 창

조하는 데 강한 흥미를 느끼고요.” 혁신을 생각하는 조직들이 신세대의 모

험심을 북돋워주는 이유다. 중앙대 전병준 교수(경영학)는 “한국 기업들은
글로벌 금융위기 이후 ‘따라하기 전략’에서 벗어나 ‘창조 전략’으로 전환하

고 있다”며 “창의성과 당돌함으로 무장한 신세대는 훌륭한 ‘공격수’가 될

것”이라고 말했다. 기업 차원에선 오히려 신세대가 기존 문화에 너무 빨리
적응하는 것을 걱정해야 한다는 얘기다. 다행히 한국 직장인들은 다른 선

진국과 비교할 때 조직 적응 능력이 좋은 편이다. 그런 의미에서 신세대는

한국 경제의 업그레이드를 위한 ‘선물’이다